人力资源管理优化方案

一、人员招聘优化

关键词：社会招聘效率低的原因和对策；加强企业招聘文案宣传

（1）社会招聘效率低的原因和对策

原因1：公司想节省人力成本，而求职者期望值较高，两者往往无法达成共识。

公司对被招聘者提供的工资及福利等条件是根据自身的盈利状况、应聘岗位在本公司的重要程度及本地同行业的大致标准来确定的，应聘者向公司要求的待遇是根据他对社会及对自己的认识来确定的。公司希望物有所值，人拿来便能用，应聘者往往过分强调待遇和职位，这样的矛盾对峙必然导致双方难以达成契约。

    对策：招聘人员需充分了解应聘岗位的重要程度、岗位的要求，并充分调研该岗位在本地区同行业的大致薪资标准，对于重要的岗位、紧缺人才的在考虑应聘者的待遇方面，可以考虑定薪酬等级稍高点，以及在该岗位薪酬等级范围中的稍较高位置，以求长期合作，减少人员的频繁流动。

原因2：双方对工作内容的认同差异。招聘方总是希望招来的人实际能力符合或高出岗位的基本要求，能够直接开展工作或可以做的事;应聘者总是不满足于已熟练操作的工作，不能发挥自己的潜力，而是希望自己有更好的机会，更好的平台。

     对策：在招聘过程中，需考虑求职者对岗位和工作内容的认同度，加强对求职者的认同感的综合评估，选择认同度较高的求职者。

原因3：双方的供求差异造成的。公司将工作经验和项目经验作为首要条件，人拿来便能用，尽可能地降低招聘成本;同时大量的应届大学毕业生或者经验欠缺的求职者苦苦难觅合适的工作机会。这两方面的不一致对人力资源的社会配置某种意义上产生了抑制作用，因此就企业、个人而言，都应进行深入思考，从促进全社会人力资源综合水平的角度出发，企业、个人都应当承担起培养、使用、推荐、交流等人才工作的责任。”

    对策：对于初级岗位可以从高校招聘应届毕业生中进行培养和人才储备，建立与高校的人力资源合作；对于非重要岗位可以适当放宽对求职者的工作经验、项目经验的对口要求。

原因4：职位需求不明确、不具体、难操作。用人部门在要求招聘时提出的条件很难细化，这就导致HR招聘时不能达到用人部门的标准，也是造成招聘低效的重要原因。用人部门对应聘资格的条件要求太高、太多，不能真正了解到企业最为看重的应聘者的能力和要求。

对策：职位的需求要根据企业的实情合理制定，目标也只有一个，就是招到企业理想的人才。职位需求的制定是企业招聘工作的重中之重工作中除了要注意职位描述的具体、明确外，也要兼顾灵活性。

原因5：部门与业务部门之间缺乏配合。人力资源部只是一个职能部门，它并不能在短时间内对一个人的各方面综合能力做出非常客观的评定。由于人力资源部和其他部门之间的沟通、协调工作没有到位，才会招的人和公司需求不一致的问题。

    对策：加强HR部门和业务部门之间的配合、沟通，规范和执行招聘流程，建立HR部门和业务部门对应聘人员的综合判定的机制，建立一套符合公司价值观和实际情况的择人模式。

原因6：应聘者的综合素质名不符实。结合公司的实际，招不到合适的人，最主要的原因还是应聘者不能正确认识自己，综合素质与提出的要求条件不符。明明只有做普通员工的条件，却偏偏要主管级的待遇，而且应聘者中综合素质与要求符合的很少。

原因7：招聘渠道有限。

参加人才交流会或网上招聘都无法招到合适的人，尤其是专业性的技术类人才和管理人才，现有的招聘渠道达不到预期的效果。

对策：

1、建立高校人才资源库

（1）在校企合作模式下，人才资源库构建过程中，培养了一批具有良好专业素养的综合型人才，使得所培养的人才能够更好地符合企业需求，为企业提供了高效用工模式，更好地满足自身的经营需求，对企业有利，对社会整体经济发展有益。

（2）了解建立高校人才资源库的校企合作方式和路径，结合公司自身人力资源需求，遴选较为合适的高校洽谈合作，评估高校人才资源库对公司人力资源培养的效益和价值。

  （3）加强与各高校的联系，尤其是深圳市高校及其周边高校的沟通交流，在校园招聘、人才库、人才档案等方面开展合作。

2、建立同行备选人才库

（1）经过多年的招聘，公司积累了大量的简历，可以着手建立公司专属的同行备选人才库和储备人才库，营造企业人才磁场，宣扬企业招贤纳才的形象，以便吸引优秀人才。

（2）根据不同时期的用人需要，对所储备的人才进行面试、筛选和任用。对于暂时没有职位需求的优秀人才，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层。

（3）制定同行备选人才库的管理流程，主要包括简历的分类管理，目标人才的检索，盘点人才结构，定期邮件激活沉淀时间较长的简历等，主动邀约候选人等。

（2）加强企业招聘文宣

公司需精心制作公司宣传短片，招聘宣传文案、短视频等，用于展示公司的良好形象、业绩、技术实力等，增强对求职者的吸引力，并在官网、微信公众号、招聘小程序、朋友圈对校园招聘、社会招聘进行统一发布和更新，作为一个公司自有的固定的人才招聘窗口。

二、人才培养优化

关键词：新员工入职培训流程优化；员工培训体系建设；知识库建立

（1）新员工入职培训

新员工入职培训目标：清楚管理严格规范、清楚规章制度、组织架构、管理关系，快速融入工作

新员工入职培训流程：

1、企业文化培训：讲解企业文化，理念，发展战略

2、企业的组织构架培训：讲解企业的工作流程，各部门职责，管理关系

3、企业的规章制度培训：讲解企业的各项规章制度

4、人事福利制度培训：讲解企业的福利待遇

5、企业产品培训：讲解企业的产品和服务，了解公司的产品、运营模式

6、岗位知识和部门职责培训：讲解员工所在部门的专业技能要求及相关部 门的工作职责

7、员工服务礼仪素质培训：公司礼仪，社交礼仪，商务礼仪，服务礼仪等

8、业务类的基础知识培训：公司业务流程、业务模式等

9、新员工入职培训的考核：笔试+面谈（企业文化，规章制度，人事福利，心态等）+上岗考试（专业知识，工作内容，工作能力，工作态度)

10、员工岗前培训效果评估：入职培训效果评估表，培训完成后进行打分和学员意见反馈

（2）员工培训体系建设（企业文化、个人境界、管理能力培训）

外训

1、聘请企业管理咨询师进行战略、管理、营销、产品、领导力、执行力、企业文化等方面的培训，开阔眼界和视野，进行系统学习培训，公司中高层干部参加集训，频次为每年1-2次；

内训

1、部门内训制度建设：制定公司内训讲师制度，激励内部培训的积极发展，各部门的知识和经验的积累、传递，各产品线、中心、部门推荐管理干部、资深员工、优秀员工等作为内训讲师，并建立讲师档案，根据实际情况，定期安排讲师撰写PPT，对部门新、老员工进行培训，并按照授课的数量和质量进行奖励，评定年度优秀讲师等，设计培训效果评估表，培训完成后进行打分和学员意见反馈，在公司内部形成良好的学习培训氛围。

2、业务能力培训、技术培训、工作经验交流会：   每个季度各部门举行一次，由产品线或者部门领导安排培训讲师进行内部业务培训，制作PPT，每一个季度1-2次；

3、读书心得和报告会：选取关于管理、营销、产品、领导力、执行力、企业文化等方面的优秀书籍，鼓励员工自主阅读，增强个人境界，不断学习和提升自身能力。每一个季度1-2次；

4、线上培训学习：将培训课件或者视频放到公司内部服务器，开通HR培训账号，员工通过PC端或者手机进行观看和学习，学习完成后HR组织学习交流会等活动，也可以出试卷进行线上考试。每个季度1-2次。

（3）技能提升和知识传递：建立公司知识库

建立线上知识库：可以在WIKI上建立各产品线、各部门的知识库，并建立涉及上下游部门的公共知识库，鼓励员工将好的经验、方法、案例、发现问题、解决方案等发布到知识库中，每个员工设定知识库贡献指标，根据知识库贡献的质量和数量，在公司内部评选优秀知识库贡献者，安排专门的人员管理和整理知识库，使之落到实处，开展相关工作，制定知识库管理细则、体系、流程等。

三、薪酬体系优化

设计目标：企业制定相应的薪酬体系，其根本目的就是正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，把物质利益作为调动员工积极性、创造性的重要手段。公司薪酬制度建立在岗位责任制、经营责任制、对员工工作能力及业绩进行考评的基础上，结合考评给予必要的薪酬。薪酬体系应适应管理干部的轮岗要求，达到嘎布能上能下，换岗顺滑的目的。薪酬采用岗位工资加绩效工资结合的情况，根据不同层级的员工调整绩效工资的比例。

轮岗管理制度设计：

1、轮岗岗位选定

由人力资源部定期与各部门沟通，并根据公司发展战略和人力资源发展规划，选定出可以进行轮岗的岗位，经公司审批后，列入轮岗计划。

2、岗位轮岗分类

岗位轮岗分部门内轮岗和跨部门轮岗。具体轮岗要求如下：

（1）部门内轮岗：原则上同一岗位任职3年以上的员工，部门负责人可根据岗位工作安排及员工综合绩效表现安排员工内部轮岗。

（2）新进员工轮岗：新进员工试用期结束后，根据部门安排在部内相关岗位进行短期轮岗，了解内部业务运作流程。职能部门新进员工轮岗试用期结束后，除了安排部内轮岗外，由公司统筹安排到相关业务部门进行轮岗，了解公司经营业务状况及熟悉业务流程。

（3）职能部门与业务部门间轮岗：加强职能部门和业务部门的交流，由各部门向人力资源部提出轮岗需求，人力资源部根据公司轮岗计划统筹安排。     

（4）经理级人员轮岗：为了适应人才发展需求，提升经理级人员多岗位履职能力，熟悉相关业务流程，由公司根据岗位性质、任职时间统筹安排经理级人员轮岗。

3、轮岗人员选定

（1）人力资源部根据轮岗岗位的工作职责，结合人才培养发展计划，拟定轮岗的周期，并建议参加轮岗的经理级人员名单。

（2）各部门员工可以根据自身职业发展规划，由各部门同意并向人力资源部提出轮岗申请，由人力资源部根据岗位与人员的匹配要求，统筹安排。

（3）人力资源部根据轮岗的要求，对参加轮岗人员进行考察、评估人岗匹配度，最终确定参加轮岗人员名单，报公司审核、批准。涉及人事任免及人员调动的按相关人力资源管理程序执行。

4、计划和实施

（1）人力资源部根据轮岗人员名单，与轮出和轮入部门协商，拟定轮岗计划。各部门每年年初将本年度轮岗需求计划表报至人力资源部。

（2）为保证轮岗的顺利进行，避免相关人员产生心理波动，轮岗前必须做好有关沟通、协商工作。

（3）为避免因当事人轮岗造成原岗位工作出现紊乱，轮岗前须做好工作交接

（4）轮入部门须对轮岗人员进行岗位培训，确保轮岗人员尽快了解工作环境和岗位业务。岗位前任者可对继任者面临的问题帮忙提出解决方案，需要时应给予协助解决。

（5）人力资源部建立员工轮岗沟通协调机制，定期或不定期与轮岗人员所在部门及参加轮岗人员沟通，及时了解轮岗人员的工作动态。

5、轮岗薪酬设计

（1）同职级轮岗：薪酬标准维持原标准，按新岗位工作考核绩效进行考核；

（2）升职级轮岗：考虑职业生涯发展或培养需要，可执行原薪酬标准，若轮岗变成调动，在3~6个月职位胜任期后经考核合格可按照新岗位的薪酬标准；

（3）降职级轮岗：若公司根据员工考核情况，进行降级轮岗的，一般执行新岗位的工资标准；

（4）轮岗期间员工以新岗位工作考核标准进行考核，并与工资挂钩。

6、个人发展

公司在职务职级晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑具有轮岗经历的员工或者干部，并根据轮岗员工或者干部的轮岗经历和工作表现，在晋升考核、内部竞聘时给予一定加分。

四、考评体系建设

1、逐步将各部门、各产品线、各中心等经营主体的KPI纳入考评体系，各部门、各产品线、各中心的负责人为KPI考核的第一责任人，部门的考核作为负责人个人KPI考核的主要指标，各负责人的绩效工资与KPI考核紧密相关。

2、将研发部、营销部，及其他部门的KPI绩效考核在制度上和实施上进行统一化、规范化，使之形成一个整体，公司统一纳入一个考评体系。

3、整理各中心、产品线和各部门的KPI指标，经公司审批后，开始实施。

五、员工关系建设

构建对全公司员工工作状况、管理链条、个人及家庭生活的全方位评估系统，建立详细完整的员工档案，并安排专人负责，在员工子女关怀、父母配偶关怀、节假日关怀、业务时间组织团体活动提高生活情趣、情感关怀、公司大型活动等方面增进员工和公司间的融洽关系，增加员工对公司归属感的获得。同时根据公司各层级组织的实际情况，针对性的提出公司级、中心级、部门级的员工关系的组织、管理的改进建议和方案。